如何在“狗咬狗”的商业争斗中成为一只“猫” | 36氪领读
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周末早，不知不觉，2018已经过去了大半年，相信很多小伙伴在年初都立下了读书的flag，现在你的读书计划进行的怎么样了呢？
新的一年，每个人都希望自己能有所进步，为了这个小目标，36氪为大家开设了一个新的栏目【36氪领读】。
未来每周末的早上，我们都会你推荐一本值得读的书，并提供一些书摘，希望我们都能坚持下去，让自己在今年有所收获。
本次推荐书籍为《哥伦比亚商学院商业策略课》。
文 | 36氪领读
我在哥伦比亚大学讲授商业战略这门课的时候，经常让MBA学生指出结构特征特别糟糕的行业，至少按照迈克尔·波特的五力模型来评估是这样的。虽然他们对于五力的划分仍然存在质疑，但是航空业仍被他们多次提及。
这是个绝佳的选择。用我们在上一章中所讲述的五力来衡量的话，对于航空业来说，不论在哪一方面都面临着极大的挑战：
购买者的议价能力：多家航空公司通常会在大多数航线上进行竞争，随着互联网的出现，价格透明度、快速比较和预订机票的能力让买家处于主导地位。
供应商的议价能力：航空公司两项最大的开销便是燃料和人工，这两者的价格牢牢掌握在两个强大组织——石油公司和工会的手里，这使得航空公司很难直接控制其要素成本。
新进入者的威胁：尽管属于资本密集且利润微薄的行业，航空业却一直有着让人无法抗拒的魅力。过去30年间，美国航空业已经有几十家新进入者。维珍美国航空（Virgin America）的创始人理查德·布兰森（RichardBranson）曾开玩笑地说：“如果你想成为一个百万富翁，准备10亿美元，开一家新的航空公司就行。”
替代品的威胁：在过去的20年里，美国的航空客运需求每年仅增长1.1%，虚拟会议技术的改进也带来了持续性的威胁，尤其是对利润丰厚的商务差旅而言。
行业竞争对手的竞争强度：更糟糕的是，航空业像是被下了诅咒一样——每一天，其100%的产品库存都会彻底过期。对比而言，如果你的业务是出售豌豆罐头，那么你的产品在某一天卖不出去的话，你还能期盼第二天会有更好的运气，或者还可以打折促销。但是，一旦飞机离开登机口，飞机上空余的座位就是一去不复返了。鉴于高昂的固定成本，航空公司有非常强烈的动机让每趟航班满员。也难怪自1978年解除行业管制之后，美国航空业一直存在激烈的价格竞争。
鉴于这些因素，几十年来，航空业整体上都未收回成本，也就并不奇怪了。来自国际航空运输协会（International Air Transport Association）的数据显示，2004—2011年间，航空业平均投资资本回报率（return oninvested capital，ROIC）为4.1%，较1996—2004年周期的3.8%有所改善。这仍远低于整个行业7%—9%的加权平均资金成本（weighted average costof capital，WACC）。
迈克尔·波特注意到，1992—2006年期间，按投资资本回报率来排名的一长串美国行业中，航空业排在末尾，这体现出了航空业的困境。2008年，波特又写了一篇文章，再次阐述了他之前提出的五力模型理论，他提供了数据（图2.5）以重申他的假设，即“坏”行业都饱受低回报率之苦。
在这个时期，华尔街当然不会对此视而不见。在图2.6中，我们可以看到，1990—2006年的16年间，美国航空公司的股票价格几乎没有变化，而在这段时间里，标准普尔500指数的增长率为237%。其他大的航空公司如美国联合航空（United Airlines）、达美航空、（美国）大陆航空（ContinentalAirlines）以及全美航空（U.S. Airways）等之所以没有出现在这张图表上，是因为它们在此期间都经历了破产重组，而美国航空公司自身也在2011年申请破产。
看到以上种种证据之后，为什么还会有人想要进入表现如此糟糕的行业？这就跟询问黄尾袋鼠为什么要进入葡萄酒业是一样的。如果在面对一个表现欠佳的行业时只有两种选择，要么进入这个行业，和当前的市场领导者用同样的游戏规则展开竞争，要么完全不涉足这个行业，那么的确应该完全遵循迈克尔·波特和沃伦·巴菲特的警示性建议。
然而还有第三个选择，那就是要认识到，整个行业可能都错过了一个有吸引力的机会，没有对某个潜在的市场进行开发，而且只有采用一套完全不同的规则才能开拓这片市场。西南航空公司决定在狗咬狗的混战中，成为一只猫。该公司创立于1971年，起初只是得克萨斯州内的一家运输公司，后来发展成为美国最大的国内客运航空公司。
最初，西南航空锁定了一个业绩不佳而且传统航空公司根本不愿涉足的细分市场，即那些休闲旅客和精打细算的商务旅客，他们之前主要选择私家车（或公共汽车）来进行短途旅行。因此，西南航空并不仅仅打算从现有的竞争对手那里撬走市场份额（虽然就跟黄尾袋鼠葡萄酒一样，它实际上也这么做了），它还要开拓市场，吸引那些以前从不搭乘飞机的消费者。
在西南航空进入该市场之前，一些老牌的航空公司如美国航空和达美航空主要将目光集中在对价格不敏感的商务旅客这一利润丰厚的市场，提供一系列便利舒适的服务，为航空旅行带来高昂的成本。
西南航空的联合创始人兼CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）发现，与竞争对手相比，该公司能够通过让航空旅行变得更便宜（最初西南航空的票价比当时的长途汽车票价低60%）、更便捷（更频繁地从不太拥挤的机场起飞）、更令人愉悦（一贯友好亲善的机舱服务）来拓展和获取更广阔的市场。但要做到这一点，必须打破既定的行业规范，并在战略上整合西南航空的业务，来为有意义的差异化航空旅行服务提供保障。
更便宜
乍一看，人们可能会得出这样的结论，西南航空有能力提供比竞争对手更低廉且仍然有利可图的票价，关键在于其不进行任何多余的服务：仅有一种机型、相对较短的航程、服务不分等级、不提供食物、不能自选座位、使用不拥挤的机场。
但再仔细一想，这些运营要素使得西南航空有能力用比竞争对手少一半（甚至可能更短）的时间来安排其进港航班回航。靠着西南航空那不到20分钟的周转时间，凯莱赫可以在一天之中安排同一架飞机和机组人员额外多飞一两趟航班——直到今天，这都是其巨大的生产力优势。
受制于航线结构、机队类型、劳工制度、分等级的客舱服务和机场拥挤程度等因素，现有的航空公司无法复制西南航空的生产力优势。即使传统运营商想要模仿西南航空的低价服务模式，他们的成本结构也完全没有竞争力，在经历了多年的重大经营损失后，他们都决定关闭其低成本的子公司。相比之下，到2015年，西南航空已经连续43年实现净利润增长了。
更便捷
西南航空经营实践中的另一个优势是，给乘客提供更便捷的服务。更短的周转时间意味着西南航空的飞机能比竞争对手起降得更频繁。他们强调点对点服务，而不是中枢辐射式航线网络服务，这样就能为很多旅客减少换乘的时间。而且通过使用不拥挤的中型机场——比如使用拉夫菲尔德机场而不是达拉斯-沃思堡国际机场——让大多数客户能够更快捷地登机，而且航班起降也更为准时。
更令人愉悦
从西南航空成立之始，凯莱赫便意识到，员工的满意度在给客户提供友好服务方面至关重要。在这样一个以不友善的劳资关系和粗暴的客户服务而闻名的行业里，西南航空的员工参与度和客户满意度在各大航空公司的排名中一直处于或接近榜首。对于西南航空友好客户服务的妙趣轶事，请尝试搜索“西南航空乘务员”，并在YouTube上浏览表达赞赏之情的乘客所举出的实例。
有研究者研究了西南航空多年，想搞清楚其聘用、培训和薪酬补助机制，以便更好地理解为何在其业绩持续增长的同时，还能一直保持如此高水平的员工参与度和客户满意度。2西南航空是首批（在1973年）为所有员工建立利润分享机制的航空公司之一，而且在其前43年的运营中，从未进行过强制性裁员。更广泛地说，凯莱赫认为，西南航空这种积极的劳工关系主要反映了其企业文化，而这种文化，从公司成立第一天起就开始建立并不断培育：
几年前，商学院还认为这是一个难题。他们会说：“好吧，谁的利益在先？你的员工，你的股东，还是你的客户？”但其实这并不是一个难题。你的员工是第一位的。如果你善待你的员工，你猜怎么着？你的客户会接踵而来，这会让股东满意。员工至上，其他都紧随其后。
总之，西南航空公司拥有创新的灵感，觉察到有机会在航空业创造有意义的差异化，以吸引新客户和现有的客户，并在战略上调整其所有的业务实践，从而有效地获取市场份额并带来利润增长。
正如图2.6所示，尽管美国航空公司等历史上的市场领导者都在努力避免破产，西南航空却成了几十年来美国股票市场上市值最高的公司之一。
《哥伦比亚商学院商业策略课》
作者：伦纳德•谢尔曼（Leonard Sherman）
译者：李欣
作者简介
伦纳德•谢尔曼(Leonard Sherman)，哥伦比亚商学院高管，营销学和管理学兼职教授，同时也是《福布斯》杂志撰稿人，在商业策略和创业领域拥有逾四十年的商业、教学和研究经验。他目前所教授的MBA和EMBA课程获得了2013年度院长杰出教学奖。
在投身学术之前，谢尔曼曾是埃森哲咨询公司的资深合伙人，为多个行业的首席执行官提供管理咨询服务。此外，他还是君迪咨询公司的合伙人，负责该公司的管理咨询业务；以及艾伦汉密尔顿咨询公司的合伙人，负责与美国汽车行业相关的业务。
译者简介
李 欣，北京林业大学外语学院副教授，已出版译著7部。
内容简介
在商业活动中，公司总是不可避免地被卷入混乱不堪的“狗咬狗”的争斗中。对公司来说，是继续盲目混战，还是转变战略，成为一只“猫”？
在本书中，伦纳德•谢尔曼综合他四十多年来从事管理咨询、风险投资和在哥伦比亚商学院教授商业策略课程的经验，运用大量例证，分享了一些切实可行的建议，以应对公司高管可能面对的两大最普遍也是最令人烦恼的问题：为什么实现和保持长期盈利性增长如此之难？公司如何实现这一目标？
谢尔曼构建了一套自己的商业策略，通过提出一系列问题向传统的战略理论发起了挑战：我们为什么从商？你知道你的策略是什么吗？是什么让产品具有有意义的差异？伟大的想法从何而来？如何实现和保持长期盈利性增长……
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